今年的政府工作报告一大亮点是：除了肯定线上服务的作用，明确指出“线上对电商网购、在线服务等新业态在抗疫中发挥了重要作用”以外，还对下一步我国以互联网为代表的数字经济发展做出了四个方面的具体部署：
一是深化 “放管服”改革方面。要“推动更多服务事项一网通办,做到企业开办全程网上办理”。二是推动制造业升级和新兴产业发展方面。“发展工业互联网,推进智能制造”，“要继续出台支持政策,全面推进 “互联网＋”,打造数字经济新优势”。三是推动消费回升方面。“支持餐饮、商场、文化、旅游、家政等生活服务业恢复发展,推动线上线下融合”。四是扩大有效投资方面。要“发展新一代信息网络,拓展５G 应用”。
以上举措将大大加快我国“互联网＋”数字经济发展，这对以互联网为主要依托发展的直销银行无疑也是一个极大的利好。直销银行是互联网时代应运而生的一种新型银行运作模式，在欧美称为DIRECT BANK，其主要依托于互联网和移动互联网，不再依赖于线下实体网点，并且所提供的产品和服务利于针对无法亲临柜台现场的客户。相对于有多层分支行经营架构的“分销”式传统银行而言，客户通过简单、便捷的操作即可完成业务办理和产品购买。
但是，近日广发银行一则直销银行网站定于2020年6月12日停止提供登录等服务公告引发了人们对直销银行热议和反思。直销银行一直被我国视作银行转型的先锋军。2013年9月，北京银行首次建立直销银行，宣布与ING集团合作开展直销银行业务，计划以线上和线下融合的方式提供服务。2014年2月，中国民生银行首家推出纯线上的直销银行服务平台，成为我国第一家真正探索实践直销银行新型经营模式的商业银行。
而后，较多的银行，特别是中小银行和区域性的城商行和农商行/农信社纷纷将直销银行作为转型抓手进行发展，直销银行数量快速上升，2014年为22家，2017年达到105家，而后新增速度有所放慢，2018年为114家，截止到2019年10月116家。虽然直销银行的数量的在上升，但广发银行关闭运作五年的直销银行相应端口的背后体现了投入回报不匹配。在重视手机银行发展的同时，银行更应注意“风起于青萍之末”--原有直销银行模式的种种尴尬和面临的挑战，思考其未来发展变革及重生。
我国直销银行大多采用独立APP的方式营运，但民众对直销银行认知度并不高，较多的用户趋向银行将直销银行和手机银行合并。据中国金融认证中心（CFCA）对2000名直销银行用户调查显示，超六成（62%）的用户认为，两者功能相似，合并起来方便使用。而只有三成多（38%）的用户认为，没必要合并，两者各有特色。
目前，我国大型国有银行和民营银行普遍趋向将两者合并。据不完全统计，国内已有18家银行将两者进行合并。下面是部分行直销银行合并/下线情况。
苹果手机的IOS系统是相对封闭的系统，苹果手机在中国智能手机份额占比约为23%左右，是银行不可忽视的客户群体。据CFCA统计，我国有 99 家采用独立直销银行 App 模式，但从苹果的应用商店来看，在查找直销银行时推荐的应用共50个,其中APP应用的相关介绍有明确的直销银行字眼说明APP只有36个，较多银行应用开发相对不足。
根据新浪财经金融测评室对我国直销银行2019年测评，评分在4.5星的仅江苏银行直销银行、百信银行和民生直销银行3家，占比13.04%；评分在3星及以下的占比近四成（39.13%）。
另外，根据新浪财经金融测评室的第24期测评报告，有13家银行的直销银行APP有名无实，用户倒在第一关。
3.较多直销银行活跃客户少，近三年2/3的银行活客数明显下降
根据第三方手机应用监测易观千帆的数据看，截止2019年3季度，监测到的15家直销银行中，活跃客户上百万的只有长沙银行E钱庄179万。第二档20-40万，共3家。其中，贵阳银行爽爽BANK41.1万，江苏银行直销银行37.3万，宁波银行直销银行27.9万。第三档是10-20万，共5家。其中，徽商银行徽常有财17.9万，光大银行阳光银行16.4万，昆仑直销银行15.4万，郑州银行鼎融易11万，威海银行直销银行10.2万。第四档是活跃客户在10万以下的，共6家，其中，南京银行你好银行9.9万，民生直销银行9.5万。晋城银行的小草银行活跃客户已经低于1万。
2017-2019年各直销银行活跃客户数量
从各银行活跃客户来看，近三年来，只有长沙银行E钱庄、贵阳银行爽爽BANK、徽商银行徽常有财、光大银行阳光银行、齐商直销银行五个银行的直销银行APP活跃客户保持了连续增长。换言之，有10家直销银行APP的活跃客户数明显下降，占比高达2/3。
直销银行最早出现在 20 世纪末的欧美发达地区，世界上第一家真正意义上的直销银行First Direct 率先提出了直销银行这一概念并应用于实践。世界上比较著名的直销银行有ING Group集团旗下的ING Direct、ABN AMRO 集团旗下的 Moneyou、RaboGroup集团旗下的RaboDirect、HSBC集团旗下的HSBC Direct、NIBC集团旗下 NIBC Direct等。在我国，直销银行作为商业银行适应互联网时代而产生的新型运作模式，被定义为几乎不设实体网点，拓展业务也不依靠物理网点，主要通过互联网、传真、电话、移动终端等电子方式实现远程服务，客户可通过网上平台直接办理开户、转账、理财等各类业务，并获得其他金融产品的信息和服务，突破了地域和时间的限制。
一般而言，围绕不同的战略定位，各家银行直销银行目标市场及客群均有所不同。根据中国银行业协会《2018中国直销银行蓝皮书》调查来看，较多银行将直销银行作为业务拓展的重要抓手，以“差异化获客，弥补线下网点不足”为战略目标，以简单、有竞争力的存、贷产品吸引客户。参照国外直销银行经验，国内设立直销银行时，大多认为其主要有以下三个方面的模式优势：
1.成本收入优势。从国外看，2001-2010年期间，由于直销银行轻资产的运营模式，其资产收益率往往是母银行的10倍以上。直销银行模式成为了母银行在零售板块的高效率高收益业务模式。
2.跨区经营/吸引新客户。比如较多中小银行把直销银行当做跨区获客契机，通过直销银行接触并服务周边省市甚至全国范围的客户，积极提升业务覆盖面。也有较多的中小银行将目标放在吸引年轻客户，以弥补目前中小银行客户偏年长的不足。
3.服务80%长尾客户。一些银行将传统线下银行重点获取和服务20%的大中型企业和高价值客户，而直销银行则重在服务80%的长尾客户。
挑战一：银行经营的全面数字化。
直销银行，顾名思义，就是缩短流程，更直接的经营客户。在数字经济时代，客户经营手段更趋数字化，对客户进行数字化端到端的改造后，直销银行和综合化的手机银行在客户层面基本没啥差别，比如2019年直销银行使用最多的功能是账户查询，占比84.8%，其次是投资理财（银行理财、基金、保险）占比73.1%，第三是41.7%，这些功能手机银行都能实现，部分其他渠道如账户查询微信银行也能实现，客户的所花时间等成本基本一样，为什么要单独选择直销银行？直销银行缺乏存在的意义。
直销银行产品的简单化，可以使内部协调成本降低，通过规模化经营放大利润。但简单化，也带来了问题：一是客户收益是价格敏感型，收益水平较低，在经济上升时期，能够获取大量客户新增时会很快放大利润。但是经济下行时，新客户增长难度增大时，收益增长无力。比如，无论是国外还是国内，产品简单高收益是吸引客户的主要手段。64%的选择开通直销银行原因是投资理财收益高，但同样可能由于投资理财收益不好而放弃。在发展的过程中，随着运营规模的扩大，客户对产品的需求也会相应提升，变得越来越复杂化，如直销银行由于产品较为简单，可能让45.7%的用户选择放弃直销银行。如果选择盲目增加产品线，扩张业务结构，加强与客户的关联，就必然会导致整个组织架构规模的复杂化，进而导致运营管理、维护客户关系的成本上升。如此一来，作为直销银行的成本优势不再，运营效率也会下降，对于母银行来说，保持零售业务低成本高效率的目标任务就无法达成。
事实上，由于采用薄利多销、成本控制的经营策略，在ING Direct USA的负债成本中，尽管非利息成本具有竞争优势，低于母银行的费用支出水平。但利息成本相对较高，银行的净息差水平要低于母银行的平均水平。同时由于ING Direct USA保持了产品的简单同质性，缺乏交叉销售及高级定制化的金融服务，产品线相对简单，非利息收入在全部利润来源的占比长期低于母银行的 10% 以上。因此，ING DirectUSA在盈利方面对母银行荷兰国际银行的绩效贡献度不高。
二是产品和客群的单一化，在面对经济下行时，也更容易面对风险冲击。国外在金融危机之后，直销银行的发展速度放慢，部分直销银行业务转型、整体或部分业务被母银行乃至其他金融集团收购，成为传统商业银行的另外一条网上渠道，内部结构慢慢与传统银行趋同，与传统银行的模式相互融合，母银行与直销银行整体多样化抵御风险。
最近，有国内学者认为，国内大多数直销银行是作为二级部门存在，仍归属于总行电子银行部或个人金融部，未实现独立运作。作为“二级部门或独立业务条线”的设置会受制于传统银行制度，较难体现其流程便捷、低成本等优势，
并不符合直销银行的互联网化定位，不利于产品创新，应该走独立法人之路。
实际上，走独立法人之路，可能会降低直销银行的费用支出水平，但无法从根本上解决收入收益水平偏低，难以实现多元化收入和高级服务收入的问题，也无法应对周期下行，风险冲击的问题。即使是Capital One这样利用大数据的先驱，30年使用数据驱动策略，长期耕耘于信用卡领域，重点关注那些长期被银行忽略的次级客群，提供个性化的金融服务，采取高风险覆盖高收益措施，也无法实现利润的稳定增长。更何况技术水平相对较低国内直销银行，如何摆脱产品及周期束缚实现长期的利润增长，值得思考。
直销银行主要采取互联网方式进行客户经营，互联网发展阶段的变化，也给直销银行带来巨头挑战。
当前，背靠互联网巨头的微众银行、网商银行，由于互联网进入下半场，流量变少，近三年活跃客户明显下降。网商银行活跃客户从2017年1季度的723.8万，下降到2019年3季度的449.1万；微众银行从2017年1季度的238.2万，下降到2019年3季度的124.1万。本身没有流量优势的直销银行该怎么发展？
数据来源：易观千帆
不少银行采取的是，第三方平台合作引流或联合获客。秉承开放银行理念，通过输出账户、理财及贷款等产品及服务至合作伙伴场景平台，实现互联网场景获客。通过与第三方平台合作获取的Ⅱ类户直销银行客户，客户粘性及对银行品牌忠诚度较低，因此需探索直销银行客户向借记卡客户的转化。直销银行推进Ⅱ类户向Ⅰ类户转化，重点是两个方面：一是补全用户画像，对于在第三方平台开立银行Ⅱ类户的客户，可通过外部数据来获取客户信息；二是挖掘用户需求，提供适合产品，在挖掘客户金融需求的基础上，通过活动、产品等方式引导客户开立Ⅰ类户，享受更多服务。但因为Ⅰ类借记卡需要在银行网点柜台或智慧柜员机办理，需要线上线下的整体联动，因此Ⅱ类户向Ⅰ类户需要通过线下转化，线上线下渠道如何有效协同是一个难点。此外，互联网公域流量的减少，需要银行自身私域打通，形成整体生态，从而产生新的流量增量，这又需要其他渠道和客群领域的协同配合，这是直销银行自身难以解决的问题。
不少银行设立直销银行的目的是摆脱传统的物理网点依赖，相对独立的获取新客户。但是从调查来看，65%的用户选择直销银行都是网点大力营销的结果，如果直销银行都只是传统物理网点产能的延伸，提高物理网点产能就行了，何必要需要直销银行。然而，事实上网点到店客户日益减少的情况下，较多直销银行并没发挥其应有作用，更不用说跨区经营、客群壮大等功能。
同时，目前吸引用户开通直销银行的营销活动主要是：现金奖励（71.5%）、抽奖机会（49.9%）和优惠券积分（28.7%）。这在营销上不具有可持续性，特别是现金奖励。举个例子，100元的现金奖励，对用户来说是个不大的金额，但是对银行来说，1万个用户就成本要100万元，10万个用户就是1千万。目前银行的存贷利差才2个百分点左右，大规模持续这样的烧钱活动，在银行利润接近零增长甚至负增长的情况下，财务上根本不具有可行性，很难持续下去，必须找到可持续发展之路。
在设计领域，有一“懒人原则”是用户体验的高层境界，这一原则又被称为“KISS原则”（Keep it Simple ,Stupid），“简单就是美”是它的设计理念。而在绘画领域，同样有一种提倡在创作上能减就减的主义——极简主义绘画。它又被称呼为ABC艺术（ABC ART ），是现代艺术中简化倾向的颠峰。
虽然金融本身发展越来越复杂，但由于工作繁忙，人们无暇花太多的时间去深入了解产品相关知识，要有一些相对简单的产品满足日常简单投资理财需要，这是现代社会发展的必然，也是人们心理认知的特点，简单即美。在现代社会中，这样的产品始终有自己的市场空间，关键是找准市场定位。
从目前来看，大致可以分为两类：一类是客户的差异化。围绕一个或数个比较明确的客群进行深耕，比如，马来西亚的MACH银行就是专注做“85后”的“年轻人的银行”。这类银行产品丰富、有趣味、倡导独特的价值主张。另一类是产品和服务的差异化。以通过高性价比产品和服务创新实现远超同业的发展速度。
银行能够提供更加专业化的服务、客户体验较好，“专业化、高收益”是这类直销银行吸引客户的致胜法宝。比如，美国的Ally银行，主要面向汽车经销商及其客户。Ally银行对接到该集团旗下经销商汽车金融和商业金融等部门，从而形成了以Ally银行为负债端、汽车经销商为资产端的金融商业模式，银行通过存贷利差分成的方式获得盈利。这类产品专家型直销银行一般专营存款业务，存款种类丰富和轻资本经营为其高息揽储提供了空间。
（二）未来已来--在转型发展的大框架下和银行整体形成合力
从银行的发展来看，打造线上线下一体的综合化、开放式的金融服务生态，为客户提供一站式全面的金融服务解决方案是银行发展的必然趋势。比如，低成本资金的获取，主要是通过消费、结算等支付生态的建设，汇集了较多临时资金沉淀而成，是生态建设的因势导利结果。
因此，成体系的进行服务场景建设，从整体高度营运场景是银行发展的重要方向，直销银行的发展关键是和银行转型发展找到自己的位置，并形成整体的合力，重点是三个方面：
一是客群价值形成和承接。一定程度上直销银行扮演了早期客群挖掘和汇聚的作用，是客群价值第一次挖掘，当客户有更多的需求时，要从整体上形成顺畅的价值承接。比如很多直销银行将年轻人定位为目标对象，当这些年轻人随着年龄及收入变化，其金融需求内容也会发生变化，直销银行本身可能无法满足其新的需求，需要和银行的其他业务板块做好相应的价值承接。
二是要在银行服务整体生态系统内统一协同和服务一致体验。要避免当前部门银行做法，对同一个客群，各部门的各类资源投入分散，各自为政，造成重复投入和投入空白。比如场景建设，应该是银行TO C大零售业务建设的重要一环，而不是将其建设的重任交给应该轻资产营运的直销银行。
三是在互联网共域流量减少的情况下，要充分利用银行各个服务生态的私域流量相互引流，从而增大银行金融服务场景和非金融服务场景体系整体流量，比如对公业务条线代发工资业务的发展，给零售业务板块（包括直销银行）的增流，通过生活服务场景营运为投资理财类业务板块引流等等。
从国外成熟的直销银行看，直销银行单客的收入相对单一，收益水平也并不高，关键是营运成本低，规模效应突出。比如2011 年，ING Direct USA 的非息费用占比仅为母银行的 57%；较多国外直销银行员工人均管理资产一般是传统银行的3～5倍，因此，人均盈利能力是银行业平均水平的5倍。
我国直销银行要达到这样的产出效益，必须充分利用金融科技的力量才能实现：一是通过客户精准画像，实现客户的更为个性的精准服务，给客户创造更多惊喜；二是通过科技的力量，突破人工服务能力的瓶颈限制，以低成本的方式实现大规模的服务部署和触达。三是进一步优化直销银行设计界面、操作等触点的服务，提升客户的服务体验。同时，通过科技力量增强客户隐私、安全等保护，有效维护客户合法权益。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。滚滚历史车流中，消失的是和时代发展要求不相符部分。也许在将来，直销银行的存在并不能长久，或是不再叫这一名字。但是其成立、探索以及变革本身就为银行的发展注入了新的生机和活力。
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